Toda equipe de tecnologia tem pelo menos uma pessoa que todos procuram quando algo quebra, e Murilo Moura Alencar, board member e Tech, People & Game Strategist, frisa que essa dependência costuma ser celebrada até o dia em que vira problema. Basta que o profissional saia de férias, adoeça ou aceite outra proposta para que um sistema inteiro fique sem ninguém capaz de mexer nele com segurança.
Engenheiros de software deram a esse risco um nome um tanto mórbido: fator ônibus. A pergunta por trás dele é quantas pessoas precisariam desaparecer de repente para que um projeto parasse. Entender como esse número se forma ajuda a reduzi-lo antes que a conta chegue.
Um risco mais comum do que parece
Pesquisadores da Universidade Federal de Minas Gerais analisaram 133 projetos populares de código aberto e estimaram que cerca de 65% deles tinham fator ônibus igual ou menor que dois. Em outras palavras, bastava perder uma ou duas pessoas para comprometer a continuidade de sistemas usados por milhares de desenvolvedores.
Em empresas, o quadro tende a ser parecido, embora raramente seja medido. O sistema de faturamento que só um analista entende, a integração com o banco que ninguém documentou, a rotina noturna que apenas o fundador sabe reiniciar. Cada um desses pontos é uma dependência silenciosa. Um exercício útil é listar os sistemas críticos da empresa e, ao lado de cada um, os nomes de quem consegue alterá-lo com confiança. Onde aparece um único nome, está o risco.
Por que o conhecimento se concentra?
Ninguém planeja criar um gargalo humano. Ele surge aos poucos, quase sempre por eficiência. A pessoa que conhece melhor um sistema resolve os problemas mais rápido, por isso recebe todos eles, e assim passa a conhecer o sistema ainda melhor.
Murilo Alencar aponta que a pressão por entregas reforça o ciclo. Pedir a quem já domina o assunto parece sempre a escolha mais rápida no curto prazo. O custo de ensinar outra pessoa aparece agora, enquanto o custo de não ensinar só aparece depois, de uma vez, e geralmente no pior momento. Muitas vezes, o próprio especialista também resiste a compartilhar, seja por falta de tempo para explicar, seja por perceber que ser o único dono de um assunto lhe dá prestígio e proteção.
Como espalhar o conhecimento na prática?
A revisão de código feita por diferentes membros da equipe é uma das ferramentas mais eficazes, porque obriga mais pessoas a ler e entender cada parte do sistema. Trabalhar em dupla em tarefas críticas, alternar responsáveis pelos plantões e documentar as decisões importantes completam o conjunto.
Uma prática simples é pedir que o especialista deixe de executar certas tarefas e passe a orientar quem as executa. Na visão de Murilo Moura Alencar, essa mudança exige que a liderança aceite uma queda temporária de velocidade e reconheça publicamente quem ensina, e não apenas quem resolve. Sem esse reconhecimento, ser indispensável continua parecendo a forma mais segura de garantir o próprio emprego.
Indispensável não é o mesmo que valioso
Equipes saudáveis tratam a dependência excessiva de uma pessoa como risco do negócio, e não como prova de talento. Murilo Alencar, nesse sentido, pontua que o profissional mais valioso é aquele que torna os colegas capazes de seguir sem ele.
Essa mudança de perspectiva também beneficia o próprio especialista. Quem não é o único capaz de resolver um problema pode tirar férias sem levar o celular, assumir novos desafios e crescer na carreira sem ficar preso ao sistema que construiu. Aumentar o fator ônibus de uma equipe, nesse sentido, protege a empresa e liberta as pessoas. Acompanhar esse indicador de tempos em tempos, nos sistemas mais importantes, transforma um risco invisível numa decisão de gestão.
